深圳一位地产行业人士表示，当下的外部融资环境下，压降融资成本的空间比较小而且可控性不高，更多受融资政策风向影响。但是，营销费用和财务费用的压降更具有操作空间和可行性。预计接下来会有更多的企业着手这块费用支出的压降。
比起同城部分房企忙于寻求债务展期、出售资产、裁员……在深圳一家央企供职逾十年的地产人士黄琳的工作节奏并没有被打乱，一切照旧。但是，公司内部也有了很多新的变化。
新近召开的年会没有像往年一样，预订星级酒店庆祝两三天，仪式感和氛围感十足，动辄花费数百万元。只是公司内部大会议室简单地举办了一个庆祝仪式，不到一天就匆忙结束了。比起往年的热闹局面，2021年的公司年会堪称她入职以来最为简单快速的一年。
小到新近的年会从简召开、“打印纸两面用”这类压缩支出的行为，大到组织架构调整、人才激励机制调整、数字化建设流程提速，从费用管控到组织动能，提质增效几乎是当下头部房企采取的一致性行为。
究其根源，源于对抗行业下行趋势。安全比增长更重要，基于求“稳”的核心诉求下，头部房企在收并购方面也表现得较为审慎。
主动“节衣缩食”的头部土豪
简化年会的远不止黄琳所在的这家房企。在龙湖集团服务逾十年的一位老员工表示，公司也是类似情形。“能省则省吧，仪式性可有可无的事情今后会从简处理”。
这种取消不必要开销的“节衣缩食”行动正在不少头部房企拉开。
华润置地的一位老员工表示，新近，公司还倡议“打印纸两面用”等举措。自2021年下半年，公司还取消了下午茶等。以往内部会议备有的名牌、茶水等仪式感的物品，现在都取消了。
素来成本管控严格的中海地产新近再提“打印纸两面用”、“三层以内不乘电梯”等举措。
万科此前也在内部下发了《关于万科集团总部“节衣缩食”和打造“战时氛围”的倡议》(下称“《倡议》”)。《倡议》提出七项主要的工作要求，其中包括：转变黄金时代的惯性思维方式，在工作和决策中将经营理念贯穿始终;对不产生价值的动作和开支做减法，花小钱办大事等。
《倡议》还提到了具体的行动方案。诸如，勤俭节约，杜绝浪费;提前订票降低购票成本;综合价格优惠和时段选择舱位;依据性价比最优原则选择住宿酒店等。
对于习惯了流水资金以万为单位计的黄琳来说，公司正在精打细算以往根本看不上眼的行政费用。而她也渐渐深刻地意识到同行万科的管理层近一两年频频提及的“公司对标格力电器、美的集团等家电制造企业”并非个体企业选择，更像是行业未来处境的前瞻。
与行政费用一同被压缩的还有作为成本大头的营销费用，它也被不少房企视为需要进一步压减的环节。
多位地产管理人士表示，占据营销费用四成左右的渠道费用接下来会成为公司压降的重点。
中海地产内部人士透露称，公司大多数的项目以自销为主，未来还会进一步审慎评估渠道的实际投放效果。
另有一位北京的央企地产管理人士也提到类似的行为。“之前我们不少楼盘想要快速去化，会用渠道引客，带客，占了营销成本的45%。今年及以后，我们也在考虑搭建自己的营销团队，计划把一些区位差的盘采用渠道，其他尽量自销。同时，一些带客效果一般的渠道，我们今年可能就不打算投放了”。
渠道费用之外的广告费、活动费等推广费用也是不少头部房企压降的重点领域。
上述龙湖集团的老员工介绍称，公司有在考虑压降这方面的支出。“推广费的话，公司更倾向于投权重更高的媒体，会更注重投放实效。”
深圳的一位地产行业人士表示，当下的外部融资环境下，压降融资成本的空间比较小而且可控性不高，更多受融资政策风向影响。但是，营销费用和财务费用的压降更具有操作空间和可行性。预计接下来会有更多的企业着手这块费用支出的压降。
支出计划有退有进
尽管头部房企不约而同地选择压缩成本开支，但是这并不意味着房企的支出计划全面收缩。
多位头部房企人士有介绍，公司在人才激励、数字化流程改造方面，会比以往更大胆，投入力度会更大，组织架构也会跟进做出动态性调整。
中海地产内部人士表示，公司并没有下达只出不进的冻编计划，还是会持续引进人才。“我们会甄选出业务水平过硬的各类人才进入公司，提升管理效率”。
用人要求水涨船高的另一面是考核的透明化、过程化，注重人才潜能的充分挖掘。
在人才考核方面，中海地产近两年也改传统的KPI绩效考核为“KPI+OKR”，以较好规避KPI考核的一刀切，又能极大程度地激发员工的主动性。
招商蛇口新近在人才激励方面也做了调整。
招商蛇口内部人士介绍称，目前，很多房企的激励制度是以年为单位的，干得好年底奖金增加，干得差年终奖打折。这种激励周期过长，缺乏及时性，无法有效调动员工的积极性。考虑到提升公司对人才的吸引力，激励到位，公司在原有激励制度的基础上，新推出了一个名为“招商赢”的激励工具。城市公司的考核指标被拆散到每个项目开发全过程中，通过各个工作项的完成情况赚取积分，积分的高低对应奖励或处罚。超出标准可以获得积分，达不成标准则要扣减积分。该激励机制中，奖励向基层员工倾斜，处罚则向管理层倾斜。
“借助这一激励工具，各项考核指标都得到量化，原来的结果考核就变成过程考核，奖罚能够及时兑现，可以有效地调动团队积极性。”招商蛇口人士表示。
组织毛细血管活力不断被激发的同时，也有房企不断审视总部与一线的关系，调整组织架构。
整体看，各个房企着力组织优化的方式有所差异，但基本上均围绕能更好地提升组织效率这一中心点。例如，华润置地新近将海外事业部予以独立出来，自负盈亏。
“不再是像以往的事业部结构，被归类为总部的二级子公司。独立拆分事业部，自负盈亏，也是为了让各个细分业务板块主动到市场中去求生存，更有活力，更有效益。”华润置地人士称。
相比之下，招商蛇口更多地着力于总部为一线赋能。“公司要求总部职能部门要有帮一线解决问题的能力，而不仅仅是发现问题”。
万科最新一轮的组织架构调整则从强一线管控模式转为本部强管控，地产开发等权力向开发经营本部集中。
万科此前对类似“收权”的管控思路做出进一步说明，称行业正面临巨大的挑战，需要充分发挥集团军的优势，助力公司在管理红利时代健康稳健发展。公司要在组织架构上加强一盘棋建设，统一意志，减少试错成本，形成合力，提升管理效率。
行业形势不同以往早已成为各方共识。克而瑞数据显示，2021年规模房企的平均目标完成率不到90%，处于近年较低区间。在披露2021年业绩目标的部分规模房企中，逾八成房企未能完成目标。
不少房企对于今年的业绩目标更为谨慎，部分房企将直面销售额负增长。万科在2021年11月深圳召开2021年第一次临时股东大会上，也提到“暂且看不清明年地产行业大势，但公司已经将2022年的最低经营目标较2021年做了下调”。
深圳一家深陷资金危机，并寻求出售项目的民营房企管理人士也表示，尽管新近央行与银保监会表态要做好重点房企风险处置项目并购金融服务，招商蛇口、华侨城A先后试水并购债券，引发业内猜测国企央企或掀起与出险企业洽谈项目收并购小热潮。但是，多位人士透露，业内反响较为平淡，主动收购方积极性并不高。
“或许大家普遍认为，安全比增长更重要，有基于求‘稳’的核心诉求，即便是融资成本三四个点，财务资金优势显著的央企也变得更为审慎挑剔了起来。”该民营房企管理人士表示。(吴俊捷)
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